【本刊推荐】这家超市人效提升了30%! 老总用了这5招!

超市周刊2018-12-05 16:32:53

编者按

“当人力成本支出同比翻了一番、人均工资支出接近3000元时,我觉得确实有点压力了。销售还在增长,但效益却随着人力成本的上扬而下降了。”这是一位广东佛山好好多超市在近几年遇到的棘手难题,但后来在老板曾志广采取一系列措施后,这家企业的人效居然提升了30%!他做了些什么呢?


和几年前相比,我们的工资成本占比由5%上升到现在的7.3%,盈利由4%下降为2%,也就是说人力成本的提升让盈利直接下降,但我们分析后认为,现在2%的盈利赚得更加实在,因为企业的竞争力提升了,业绩提升了,团队素质提高了,管理难度减少了。虽然利润减少了,但我们抵挡住了高人力成本和高租金成本的挑战,可以好好地活着,持续地发展。

人均绩效看门店产出


我们对业绩不好的门店的整改,首先要看人均绩效达不达标,不达标就坚决精简团队,让团队把业绩做上去后再增加人手。


现在,许多老板不关心企业人均绩效这个数据,我过去也是如此,满足于盈利状况良好。一次,我和一个职业经理人聊天时,他问我们企业的人均绩效是多少,我算了一下,大概是4万元/月/人,他笑了笑说他们的人均绩效已经达到6万元/月了。这让我很震惊,两万元的差距是什么概念,1000个人就是2000万元,每月多赚几百万元毛利,可以承受更高工资和更高租金,企业的竞争力强大得不得了。


我马上找来人力资源部经理,仔细一算,不算总部和配送中心的人员,门店的人均绩效从3.5万元/月到7万元/月不等,多数处于4.5万元/月左右。我们发现通过几年的总部建设,公司架构健全了,总经办、采购部、财务部、信息部、人力资源部、运营部、团购部等等一应俱全,我们当时的思路是企业总部的建设要超前,但现在一分析门店的人均绩效,却发现原来如此低下,证明以前我们企业的盈利来自物业的低租金和低工资,这样的企业怎么能有竞争力呢?


我意识到,解决人均绩效低下的问题是我们克服高成本的关键。我们重新设置了管理架构,把十几个经理和二十多个助理全部“发配”到门店,精简总部,让总部的优秀人才来到营业第一线,这一举措一年就节省了200百万元,而且门店的产出也因人才的加入而增长了。前段时间去温州的企业交流,我发现他们的情况和我们一模一样,人均绩效才3.6万元/月,总部有六七十个人,而重点门店却缺人才,总部的人力资源支援不了门店的营运,有些方面还拖门店的后脚。现在看来,许多老板在培养团队的时候很容易陷入这个误区——没有把门店产出放在第一位。


回头看看,我们在建设总部的时候把好店长都提升了,导致现在的门店人力资源水平下降,同时又没有投入更多的精力去提升基层员工的素质,结果许多门店人均绩效没有提升反而下降了,也就是说企业的效率非常低。所以,根本问题不是工资成本有多高,而是工作效率太低。


我们的经理下放的时候都不情愿,我表达了我改革的决心:不把人均绩效和门店产出提升上去绝不再开店。我把他们分成五六个区域,只管两三家店,完成任务后的利润和公司三七分账。他们一下去,整改马上动起来了,这个要求增加冷柜,那个要求整改门面,这家申请活动经费,那家要求清理原来的不良库存……三个月,整体销量提升了25%以上。而且那些低绩效的门店,人员得到了极大的精简,有家800平方米的社区店,员工人数由28人减到了18人,团队更加团结,工作更有效率,业绩也增长了30%。


以上我们看到抓人效就是有人专门盯着,并进行整改,同样下面抓生鲜、高毛利品项、烟的销售也是同理!


生鲜是门好生意


大家可能会想,这么简单就把问题搞定了?其实人力资源合理配置之后,还有很多工作需要跟进,做老板的还要把生意的增长点找出来。我们发现最容易提升的生意就是生鲜!在各种渠道的宣扬下,消费者发现超市是他们值得信赖的生鲜采购点,更多的顾客选择超市作为菜篮子,所以超市生鲜的销量近几年来一直在增长。我们的生鲜品项在整体销售中的占有率从2010年的23%提升到了现在的30%。


2011年上半年,我还抱怨由于物价问题搞得生鲜毛利偏低,没想到销量做上去之后,通过进一步的采购链整合,毛利率又上来了,整体毛利比同期增长60%。我们这一年的最大收获是生鲜得到了综合增长,我看到许多超市都存在单项增长的偏好。所谓单项增长就是今天做白菜的促销,明天做鸡蛋的促销,特价天天都有,但是除了特价顾客什么都不买,不做特价销量又掉下来,累得不行。


什么叫综合增长呢?就是在用生鲜品项提升销售量的过程中,应该注意肉、菜、水果、干货、大米多个品类的相互配合,让各个品类同时得到提升,这样的提升才是真正的提升,不会促销期一结束销量就掉下来。比如,做肉类促销的时候一定要有足够量的蔬菜来配合,同时干货、大米、水果加量采购单品促销,让顾客感觉到超市里的生鲜商品丰富,选择也多,慢慢形成消费习惯。


我们有一家800平方米的门店,周围超市很多,竞争激烈,日营业额一度掉到3万元。我们对品项进行分析后觉得除了提升生鲜销量还有希望外,其他品项销量的提升难度都很大。于是,我们要求生鲜采购部和店长配合,蔬菜和猪肉一定要把销量提上去,一开始我们要求采购部增加采购量,猪肉加量1000元/天,蔬菜加量1000元/天。


几天后,店长反馈信息说已经可以消化增加的量了,不过毛利降低了几个点,我说不要怕,要有耐心,继续加量,继续特价促销,继续消化加量。就这样连续5个星期,猪肉销售由原来3000元/天到现在的8000元/天,蔬菜销售由原来2000元/天做到现在的6000元/天,然后干货、水果、大米也配合着做促销,整个生鲜品项在两个月内增长了200%,门店的日营业额提升到了五六万元,生鲜品项整体毛利率大概是11%。虽然这个毛利水平比我们其他门店要低,但这家门店重新获得了竞争力,得到了顾客的认可,走上了盈利的轨道。


我注意到,自2011年以来,国内超市经营生鲜的水平得到了很大的提升,有些企业甚至通过生鲜的增长达到了销量翻番的靓丽业绩。超市经营生鲜已经不是控制损耗配合销售的问题,而是如何更加丰富便宜,更加让顾客满意,从而实现更高的盈利。未来,生鲜肯定是超市经营的主角,甚至可以说经营超市就是经营生鲜,所以,生鲜经营是超市的一个关键竞争力。


规划高毛利品项


由于人力成本的提高,我们应该更加重视高毛利商品的规划营销,打造在高毛利品项上的自采自营能力。


以前我们总认为广东不是做大众服装的好市场,所以在高毛利商品的理念上非常落后,对服装也好、食品洗涤也好,我们采用的是比较平均的价格策略,没有特别规划高毛利商品。


去年为了提高毛利,我们整合了几个品项,对其实行精细化管理,效果不错,其中包括二线品牌的洗涤用品、服装的基础产品(毛巾拖鞋袜子内衣等)、家居用品。二线洗涤品牌甚至包括一些一线洗涤品牌,比如舒蕾、丁家宜等等,现金采购价格非常便宜,按正常售价可以有50%以上的毛利,价格比宝洁、联合利华有竞争力,用来促销效果很好。一年下来,我们这类商品的销量不错而且增加了许多毛利;服装基础商品方面我们摆脱了联营模式,全部现金自采自营,毛利上去了,销量上去了,专门的采购营运团队也出来了,毛利、销量的增长都在100%以上;我们在家居用品这个品项上也做得不错,一年来不断淘汰不良库存,投入现金更新商品,在陈列上做到统一标准,对促销团队加大激励力度,数据证明我们更新了30%以上的SKU,购买这类商品的顾客也越来越多。


生鲜当中的南北干货也是高毛利商品,管理到位最起码能有30%以上的毛利,但我看到大部分的同行对此不以为然。去年,我们加大了对这类商品的投入,要求采购人员加大采购量和增加品种,要求门店加大南北干货的陈列面和促销力度,几个月后,明显看到虾米、鱿鱼、冬菇、金针菜、干桂圆、蜜枣、花生、核桃等出现在生鲜畅销榜上。


由于人力成本的提高,我们应该更加重视高毛利商品的规划营销,打造在这些品项上的自采自营能力。


高人力成本考验老板的是如何发挥员工的潜力,让他们有更大的发展空间,不要以为涨了工资就行,要想好了从哪个方面赚回来,以什么方法把业绩做出来,这才是负责任的企业家。


做好主线商品


其实,主线商品是最容易出销量的,但是由于我们不够重视,经常处于不正常营运状态,所以,门店的产出非常低,当然盈利水平就跟不上了。


这里所说的主线商品是指烟酒这类重点商品,我去红府超市参观学习时,发现他们的烟酒商品居然能做到超市营业额的三分之一,这可不是便利店而是营业额上亿的门店!我们的烟酒每年都在增长,但是和许多优秀的零售企业相比显得小巫见大巫,烟酒是消费者真正认可一家门店的主要品项,换句话说,一家门店的烟酒卖得不怎么样,那么这家门店的品牌形象肯定做得不够好。


我去参观哥们儿的一家日营业额20万元左右的门店时,哥们儿告诉我他遇到了瓶颈,做不上去了!我一看他的烟酒专柜,陈列的烟酒比我的便利店还要少,我的天!对于我们超市品类龙头商品都这个态度,能做20万简直就是奇迹了!经理们说了一大堆理由,什么缺货、价格、卖不动等等,我问他们谁具体分管这事,结果几十家店没有专门的经理或助理来管理烟酒品项,有的店一天卖两三万元,有的才卖几百元。


两年前,我们的烟酒品项差不多也是这个样子。于是,我设立一个副经理专门管烟酒品项,直接对总经办负责,并给他相应的权力,公关费用、赠品、采购资金、陈列位置和设备、促销价格、激励机制全部向其倾斜,半年后就看到销售不断增长,两年翻了两三番,一个副经理一年创下几百万元的毛利。


烟酒只是其中的一个品项,其实很多品类比如酸奶的益力多(养乐多),过去在我们的门店经常处于缺货状态,有两个月我安排助理去巡场就抓这个商品的库存和陈列,在罚款达几千元后,店长们终于知道这个主线商品不能缺少,结果是销量增长200%以上,并进入畅销榜前20位。其实,主线商品是最容易出销量的,但是由于我们不够重视,经常处于不正常营运状态,所以门店的产出非常低,当然盈利水平就跟不上了。


价值几十万的烟草销售圣经


前几年到河南南阳学习,和献忠兄深入讨论了万德隆烟酒销售模式。回来开始按照自己的实际情况进行改革实践,酒的销售进展非常缓慢,倒是烟草的销售一下子找到了增长的引擎,销售从600万到1000万、1500万、2000万再到去年的2600万。


这两年到同行企业交流学习,都会谈到这个品项成功的经验,有时酒后兴奋会大放厥词:这可是献忠哥教的值几十万一堂的销售圣经!保证学了一年多赚百万以上!


理论的东西我们就不谈了,就说我们是怎么做的。为了改革提升这个品项,我们找了老实结巴的老郑做烟草品项负责人,全面负责烟草品项的订单、陈列、促销、激励、滞销处理、库存管理、公关关系全面工作,直接向总经理汇报负责。我和老郑谈了好几回,针对当时烟草的状态进行分析,对几个难题研讨出解决方案。


第一个是资金问题,由于供应商是烟草专卖局,下订单必须先付款,所以资金的保障非常重要,于是我们专门设立上百万的账户,由老郑一人操控。订单全部由他来下达,由于烟草配送按套餐配额制度来操作,必须成为第一档客户才能够保证畅销品种的货量。以前我们怕进滞销品种,经常到市场去炒跨区畅销烟,偷偷摸摸的卖,结果一直卖不好而且担惊受怕会进到假货。所以我们拼命满足专卖局的游戏规则,主动去配合进货而不是以抗拒的态度来合作,效果很明显,老郑和专管员的关系一下子近乎起来,许多以前不可能的合作马上实现了,比如专门的专柜配置、专门标示等等。


解决了进货问题,什么好卖的滞销的都进来了,怎么卖呢?首先陈列要到位,我们无论门店大小必须把整条香烟陈列出来,吸引顾客整条购买;然后给政策,买两包以上送打火机,这给人感觉很贴心,整条购买按批发价;高档香烟和滞销香烟都给提成,让员工主动销售,减少后期商品处理的压力。


这样一来,烟草的货量足了、品质保证了、形象出来了、服务上去了,整个超市烟草品牌也渐入人心,销售很自然就提升了。后来我们才认识到,以前我们认为烟草是个便利性商品顾客购买就要方便这个观点是错误的,顾客购买香烟是认店的而且忠诚度很高,一旦认可他们就会习惯性的消费甚至介绍朋友来购买,所以只要做好服务工作就能留住顾客。


由于畅销商品比滞销商品销售速度快很多,商品库存火箭般上升,占用资金越来越大,我们很快就感受到了压力,我们最终回到商品售卖的原点:只要便宜,就一定能卖!保本价、亏5元一条、亏5元一包、甚至亏15%销售,反正该清理的定期一定要清理完毕!每三个月就检讨一次!一开始确实很惨,毛利连6%都没有,但是库存好歹减下来了。慢慢的,老郑又找到门路了,只要有渠道抓时机清货价格还是可以控制在5%以内的,半年后在正常库存情况下,销售毛利达到8%~10%。


今年应该销售在3000万以上了,连续几年的增长也代表了每个品类的整理都需要时间和过程。其实烟草的这堂销售课用在其他品类管理也非常有效,前年休闲食品的采购助理辞职之后没有安排专人管理,今年信息部把几年品类销售数据进行了分析,发现就这个品类的销售在下降,其他有专人管理的品类都在增长,特别像烟草、针织、粮油、南北干货、鸡蛋、冷冻食品这些品类助理比较优秀的,增长特别的明显!


找到对的人,配备充足资金资源,制定合理流程,给予适当空间,不断分析数据,不断修正营销策略,不断在实践中成长,这就是这堂课价值几十万的真谛!

点击左下角阅读原文可进入龙商网官网,龙商资料区有海量经营管理资料可供参考!


本文经由《超市周刊》刘朝龙编辑

来源:龙商网

作者:广东佛山好好多超市董事长 曾志广